Владимир РЫЖКОВ: Кризис – лучшее время для экспансии

Умный покупатель
- Ритейл, как и другие отрасли экономики, сейчас переживает тяжелые времена. Каким стал кризис для вашей компании?
- По сравнению с прошлым годом мы ощутили снижение покупательского трафика в наших магазинах формата «супермаркет». Количество покупок в гипермаркетах осталось на прежнем уровне, а в дискаунтерах отмечено увеличение товарооборота. За восемь месяцев 2009 года уровень продаж в супермаркетах упал на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Если брать ассортимент, то в первую очередь падение спроса ударило по так называемым необязательным товарам. Покупательская корзина оптимизируется. Если раньше посетители магазинов приобретали не только колбасу и сосиски, но еще немного сервелата, буженины, то сейчас затраты на деликатесы резко уменьшились.
- В каком формате проще варьировать ценовую политику соответственно реалиям рынка?
- Каждый магазин имеет свою ассортиментную матрицу, в рамках которой действует ритейлер. Весь ассортимент состоит из продуктов первой необходимости и корзины дополнительных товаров. В гипермаркетах и супермаркетах корзина дополнительных продуктов, так называемая «задняя корзина», включает 15-18 тыс. наименований, в дискаунтерах – тысячу позиций. Таким образом, в более демократичных магазинах большинство продуктовой линейки – это товары первой необходимости, которые пользуются высоким спросом всегда, поэтому здесь не требуется значительного снижения цен. В гипермаркетах ритейлеру приходится снижать цены на большее число продуктов, чтобы они оставались востребованы.
- Меняется ли ассортимент товаров в связи с новыми предпочтениями покупателей в период кризиса?
- Да. Ассортимент однотипных товаров сокращается. Сейчас мы выбираем в каждом ценовом сегменте самые востребованные позиции питания. Например, в гипермаркетах X5 представлено 20 брэндов апельсинового сока. После аудита ассортимента их останется 5-6. Управление ассортиментом стало одной из главных наших задач. Мы должны понять, что востребовано покупателем, чтобы поднять рентабельность всей сети.

Антикризисный ритейл
- Как ритейлеры оптимизируют расходы в новых экономических условиях?
- Мы разработали антикризисную программу, состоящую из нескольких шагов. Во-первых, произошло сокращение программы капитальных затрат на 2008 год с $1,4 млрд до 1 млрд. Сокращение касается дорогостоящих долгосрочных проектов.
К тому же мы провели ряд мер, направленных на сокращение операционных затрат, и одной из них является оптимизация расходов на персонал. Осенью 2008 года мы сократили до 30% управленческого и административного персонала в головном и региональных офисах, но не в магазинах. Кроме того, компания сократила логистические издержки, увеличив размер арендованных складских площадей на территории региона. Так, в ноябре прошлого года мы открыли в Самаре распределительный центр. Если вначале компания арендовала 2500 кв. м, то сейчас эта площадь выросла до 10 тыс. кв. м. При этом X5, как и другие ритейлеры, пытается уменьшить расходы на аренду торговых помещений. Для этого ведутся переговоры с арендодателями о снижении арендных ставок. Если девелопер не идет нам навстречу, то мы изучаем уровень работы данного магазина и создаем план вывода его на безубыточность. Если разработанная программа не решает поставленную задачу, то магазин закрывается. В этом году X5 закрыла дискаунтер «Пятерочка» в Шигонском районе и супермаркет «Перекресток» в Пензе. Следующее важное направление в оптимизации издержек компании – это энергосбережение. Руководством филиала «Средне-Волжский» поставлена задача всем сотрудникам экономить потребление энергии. Кроме того, мы стараемся заключить договоры на поставку коммунальных услуг непосредственно с поставщиками, а не с посредниками.
- Насколько успешны переговоры ритейлеров с арендодателями по снижению арендных выплат?
- По сравнению с докризисным временем мы получаем предложения об аренде помещений на треть дешевле. Уступки арендодателей ритейлерам, прежде всего, зависят от человеческого фактора. Так что те девелоперы, которые даже в изменившихся условиях рынка настаивают на сохранении прежних арендных ставок, чаще всего теряют арендаторов.
- Справедливо ли утверждение, что ритейл в основном зависит от кредитных ресурсов? Откуда в современных условиях ритейлер может получить средства для развития своего бизнеса?
- В последнее время по темпам роста ритейл уступал только строительству. Такая мощная экспансия невозможна с опорой только на собственные ресурсы. Долговая нагрузка X5 Retail Group на 31 декабря 2008 года составляла 2,5 (соотношение чистого долга к показателю EBITDA – прим. ред.). Но даже в условиях кризиса банки продолжают кредитовать крупных продуктовых операторов, предоставляя им возможность для развития.
- Как изменилась политика ритейлеров по отношению к поставщикам?
- На текущий момент сети завалены спецификациями с требованиями от поставщиков принять очередные повышения цен. Причем, если речь идет о продукции с импортной составляющей, то это можно еще как-то понять из-за колебаний курса рубля, но почему это происходит с отечественной продукцией, объяснения нет. С начала года более половины всех поставщиков объявили о поднятии цен на 10-25%. Например, охлажденная курица в течение двух месяцев поднялась в цене более чем на 20-25%. Любое повышение цен поставщиками рано или поздно скажется в цене на полке. Я глубоко убежден, что сетевой ритейл является одной из самых действенных систем, тормозящих рост цен. Так, в прошлом году закупочные цены поставщиков по Самаре выросли на 13,9%, а розничные цены в X5 выросли на 9%, инфляция по продуктам питания составила 16,5%.
Мы стараемся своевременно платить за поставки тем, кто готов сохранить цены на прежнем уровне. Компания также приняла решение о сокращении отсрочки платежей поставщикам отечественной небрэндированой сельхозпродукции более чем в два раза. Это самые необходимые продукты питания, включая овощи, фрукты, птицу, мясо, рыбу и другие.
Что касается другой продукции, то в этом случае отсрочка платежа неотделима от цены продукции. Уменьшая отсрочку платежа, сети вправе рассчитывать на получение дополнительных скидок, так как доходность поставщиков и производителей в этой ситуации будет расти. Получая скидки, ритейлеры транслируют их на полочные ценники, что отражается на конечной цене. Практически все торговые сети уже прекратили взимать «плату за полку» с поставщиков сельскохозяйственной продукции, или так называемой «небрэндированной продукции».
Товары с брэндами – другая история. Ведь для владельцев брэндов важна не только сиюминутная продажа товара потребителю, но и формирование долгосрочной лояльности к данной марке. Наличие товаров на полках в магазине – причем очень важно, на каких именно полках и как товар представлен потребителю – это маркетинговый прием, направленный на то, чтобы и увеличивать продажи, и формировать преимущества своего брэнда перед конкурирующими. Во всем мире за рекламу принято платить, поэтому владельцы брэндов сами не могут и не хотят отказаться от того, чтобы платить за полки. Это нужно прежде всего им самим, чтобы бороться с конкурентами за свое будущее.

Взгляд в будущее
- Изменился ли в связи с кризисом пул арендаторов ТЦ «Ипподром», сроки открытия?
- ТЦ «Ипподром» находится в завершающей стадии строительства, в ближайшее время мы планируем подключить объект к инженерным сетям. Пул арендаторов торгового центра сформирован уже на 70%. Со всеми компаниями заключены предварительные договоры. Среди якорных арендаторов будут и федеральные игроки. Честно говоря, мы думали, что ТЦ будет заполняться сложнее.
- Какая стратегия сетевых ритейлеров, на ваш взгляд, сейчас более эффективна: сокращение магазинов или расширение сети за счет открытия новых точек продаж?
- Розница во всем мире живет по одним и тем же законам. Но стратегия развития у каждого отдельно взятого ритейлера своя. Я убежден, что кризис – лучшее время для экспансии. Вспомните цитату из «Алисы в стране чудес» Льюиса Кэрролла: «Если ты хочешь хотя бы стоять на месте, ты должен очень быстро бежать». Современные ритейлеры должны бороться за покупателей. Например, когда несколько лет назад открылся магазин в ТРК Park House, мы могли произвольно, без учета веских экономических факторов, поднять или опустить наценку на ту или иную категорию товаров. Сейчас мы этого позволить себе не можем. Рост числа магазинов, а соответственно, и увеличение конкуренции заставляет ритейлера бороться за свою долю на рынке.
- Где та грань рентабельности магазина, когда его эффективнее закрыть, чем продолжать работу?
- Здесь нет общих принципов. Например, компания заходит на рынок, открывает магазин, который оказывается убыточным. Это может быть связано хотя бы с тем, что с одним магазином трудно наладить логистику. Руководство сети понимает, что, когда будут открыты, например, пять магазинов, то логистические издержки уменьшатся, удастся добиться лучших цен от поставщиков за счет объемов продаж. Поэтому допускается наличие 1-3 убыточных магазинов, если есть перспектива, что они будут приносить прибыль. Здесь не действует линейный подход: убыточный магазин – закрываем. Я знаю пример на рынке, когда компания, имея 10-15 магазинов, из которых три – убыточны, не закрывает торговые точки, чтобы не потерять долю на рынке, иметь более лояльные условия от поставщиков и устоять в конкурентной борьбе.
- Меняется ли расстановка сил на рынке продуктового ритейла?
- Я считаю, что слияние и поглощение сейчас – вещь более дешевая, чем год назад. Сегодня мы получаем множество предложений от компаний с тяжелым финансовым положением и, конечно, их рассматриваем. Мы также готовы занимать освободившиеся площадки, если магазины расположены в достаточно привлекательных, с точки зрения покупательского трафика, районах и нас устраивает цена аренды. Что касается слияния, то подавляющее большинство самарских продуктовых сетей не вписываются в стандарты нашего холдинга.
- В «Перекрестке» сделали платные пакеты. Как это повлияло на прибыль компании?
- Доля выручки от платных пакетов составляет 0,19% в товаро-обороте, так что оценивайте сами.
- А введение промоакций оправдало себя?
- Безусловно. Но проиллюстрировать, какая акция и на сколько повысила рентабельность компании, невозможно, поскольку она является составляющей целой программы по повышению товарооборота торговой точки. Торговля – это очень сложный процесс, ее нельзя препарировать на атомы и молекулы.
- В каких городах, на ваш взгляд, магазины X5 Retail Group больше всего ощутили на себе влияние кризиса?
- Если исключить Москву и Санкт-Петербург, в регионах ситуация складывается по-разному, поскольку каждый город имеет свои социально-экономические особенности. У нас пока нет оснований говорить, что в каком-то отдельном городе положение магазинов сильно ухудшилось. В Самаре снижение товарооборота наименьшее. В других городах сложнее.
- Перспективы развития продуктового ритейла: когда вы ожидаете восстановления уровня продаж, стабилизации спроса?
- Произойдет серьезная консолидация рынка. Многие игроки будут вынуждены закрыть или продать свой бизнес – кризис преодолеют те компании, которые смогли оперативно отреагировать на изменение ситуации. Существенно повысить свою эффективность, в том числе и в управлении денежными потоками, и расплатиться или рефинансировать короткий долг. Еще одной немаловажной предпосылкой для выживания является способность быстро и гибко реагировать на изменение покупательских предпочтений. Тем не менее, в следующем году ритейл ждет серьезное замедление темпов роста.
Что касается ассортимента, я думаю, кризис оздоровит российский продовольственный ритейл с точки зрения предложения товаров. Ни в одном западном супермаркете не представлено, к примеру, больше трех брэндов молока или растительного масла. А в России в магазине может присутствовать пара десятков брэндов в одной категории. Их количество неизбежно будет сокращаться, при этом будут исчезать именно те марки, которые не пользуются спросом. По нашим планам, в дискаунтерах ассортимент сократится в 2009 году с 3500 до 3000 позиций, в супермаркетах - с 20 до 10 тыс. Кроме того, кризис стимулирует развитие частной торговой марки.