Власть нельзя терять никогда

- В последнее время все больше руководителей разных уровней, а также муниципальных и государственных служащих Самарской области стремятся помериться силами в  «управленческих поединках». Это что – модное течение в регионе?
- Модным это назвать было бы не совсем верно. Ведь мода приходит и уходит, а интерес к управленческим поединкам только растет по мере того, как все больше людей узнают об этой технологии.

Ведь она актуальна и востребована не только для руководителей, но и для каждого, кто управляет кем-либо или чем-либо. А мы знаем, что порой и подчиненный управляет своим начальником, и ребенок своими родителями. Для тех, кто участвует в управлен­ческих поединках, это процесс работы над собой, а значит, процесс бесконечный. Чем больше ты совершенствуешься и узнаешь, тем больше понимаешь, как мало умеешь и знаешь. Только человеку, находящемуся в маленькой точке своих знаний, кажется, что он все знает и умеет.
- Что представляют собой управленческие поединки?
- Игроки садятся за стол и выбирают роли с взаимоисключающими интересами: например, генеральный директор хочет уволить сотрудника, а коммерческий директор планирует его оставить в должности. Задача участников поединка – реализовать свой интерес, оставаясь при этом «положительным героем» - человеком, с которым хотят иметь дело и другим рекомендуют. Несмотря на наличие конфликта интересов и достаточно агрессивное название, управленческий поединок опытных участников представляет собой мирные и доброжелательные переговоры. Потому что технология позволяет научиться ситуацию борьбы переводить в сотрудничество, не допускать перерастания конфликта интересов в личностный конфликт. Поединки оценивают девять судей, разделенных на три коллегии, по три судьи в каждой.
- А в чем интерес игроков?
- Каждый из нас всегда кем-то управляет. И каждый из нас, часто даже не осознавая этого, имеет персональную управленческую технологию: как мы принимаем решения, достигаем поставленной цели, чего-то добиваемся от других людей и ведем переговоры. Но насколько наша технология эффективна, какие в ней сильные, а главное, слабые стороны, можно ли ее улучшить и как это сделать, мы, как правило, не знаем. Порой потому, что нам об этом некому сказать. Ваши подчиненные вряд ли рискнут, да и оппонент за столом переговоров не станет это делать. Поэтому каждый руководитель испытывает нехватку качественной обратной связи по своей персональной управленческой технологии.
- За счет чего в технологии достигается эффект оценки и обучения?
- Чтобы оценить человека, надо увидеть его таким, какой он есть, а не каким он хочет казаться. Человек становится самим собой в ситуациях борьбы за жизнь, борьбы за свои интересы. Участвуя в поединке, человек попадает в ситуацию конфликта интересов – и проявляет себя таким, какой он есть на самом деле. Поэтому это очень эффективная оценочная технология. Она используется при найме, отборе, оценке персонала. Есть выражение, что человек никогда не бывает столь близок к совершенству, как при заполнении анкеты на работу. Так вот, если посадить двух кандидатов на должность в такую конфликтную ситуацию управленческого характера, то за время 10-минутного поединка можно узнать о них гораздо больше, чем за время часового собеседования с каждым. Обучающий же эффект достигается за счет огромного объема обратной связи, которую дают судьи в своих комментариях по окончании поединка.
- Кто посещает ваши тренинги?
- В основном это собственники бизнеса и руководители различного уровня: топ-менеджеры, руководители среднего звена, начальники отделов. При этом все они из совершенно разных сфер экономической деятельности.
- Имеет ли значение возраст участника управленческой борьбы и его опыт работы?
- Опыт, несомненно, дает серьезное преимущество, однако не всегда. Бывает, что 20-летний опыт – это опыт одного года, повторенный 20 раз. Кроме того, опыт не всегда прямо пропорционален  навыкам.
- Отличается ли бизнес-культура Москвы и Самары?
- Судить об этом сложно, ведь культура во многом индивидуальна. Но среда тоже оказывает свое воздействие, и у меня есть свое сугубо субъективное наблюдение по поводу различия управленческих стилей москвичей и самарцев.  Все-таки в Москве руководителям приходится работать в более жестких условиях, и это сказывается на менталитете. Поэтому москвичи, как правило, в переговорах более жесткие, а самарцы больше думают о сохранении отношений на будущее. Что касается ценностей личностного роста и развития, то сейчас они востребованы в Самарской области не менее, чем в Москве. К тому же в столице график жизни другой, руководителю  сложнее выделить время на свое обучение.
- Что вы можете рассказать о тренинге, который вы проводили для государственных служащих Самарской области?
- Это был первый тренинг, который произвел на меня очень благоприятное впечатление. Уровень управленческой культуры госслужащих достаточно высок, что вполне закономерно. Если бизнесмен на переговорах не смог добиться своего, он может просто «включить» свой экономичес­кий ресурс, как самое простое решение вопроса. Клиент не хочет покупать – дает ему скидку, ценный сотрудник увольняется – увеличивает ему зарплату,  партнер не соглашается – предлагает ему лучшие условия. У госслужащего такой возможности, как правило, нет. Поэтому грамотное применение приемов управленческой борьбы часто становится для него единственным способом выйти из сложной ситуации.
- В Самаре эта технология начала обретать популярность с ноября 2008 г. Сколько руководителей из области уже поучаствовали в тренингах?
- За 1,5 года более 300 человек.
- Кто-нибудь после тренингов и поединков «вырос» в должности?
- Росту в вертикальной карьере, как правило, предшествует рост в горизонтальной, когда человек улучшает свои знания, навыки и умения. Именно за этим люди и приходят на управленческие поединки. Все-таки важно не кем быть, а каким быть. Но и примеров карьерного роста тоже достаточно. Приведу два самых последних: Федор Афанасьев перешел из компании«Самарателеком» в международную компанию Net Cracker Technology, Николай Тулейкин работал начальником отдела в Волго-Камском банке, сейчас занимает должность заместителя управляющего Международного банка Санкт-Петербурга.
- Поделитесь одним из приемов управленческой борьбы.
- Есть такой прием: «удерживай вредом, двигай выгодой». Если мы обещаем награду за то, что человек останется на своей позиции, это его настораживает. Легче удерживать человека на выгодной нам позиции, указывая ему на вред первого же шага. Простые примеры: «Осторожно, окрашено!» «Стойте, а то разобьете!», «Куда вы собрались, там сейчас такое творится!» А стимулировать человека к действию надо, показывая, какую выгоду он получит. Люди очень податливы к подаркам, но сопротивляются, если их начинают шантажировать. Этот прием применим практически каждый день в жизни и почти в каждом управлен­ческом поединке.
- Приведите пример из жизни, когда умение вести управленческую борьбу помогло выйти из сложной ситуации.
- Один из постоянных участников управленческих поединков рассказал такой случай. К нему в гости приехал друг с женой и выпил. Поскольку сам он горячительного в этот вечер не употреблял, решил отвезти их домой и сел за руль машины друга. Его остановили сотрудники ГИБДД. Выяснилось, что он не вписан в страховку. Диалог уже принимал неприятный оборот, когда он сказал: «Вот если бы к тебе приехал друг с женой и выпил, неужели ты не согласился бы отвезти его домой?» Сотрудник ГИБДД махнул рукой: «Да конечно согласился бы!» Все закончилось благополучно. Опыт в поединках колоссально помогает и в бизнесе. Начинаешь задумываться и понимать интересы других людей, и тогда устанавливаются отношения искреннего сотрудничества.
- Какие еще техники, подобные той, которая сейчас стала так актуальна в Самарской области, вы можете выделить?
- Есть много различных техник. Но не зная, что стоит за красивым названием семинара или тренинга, руководителям непросто определиться, заслуживает ли она их внимания. Ведь при выборе непроверенной технологии есть большой риск остаться неудовлетворенным.